人力资源如何才能推动企业经营业绩创造，真正赋能业务？

在企业中，HR的重要性不言而喻。但你有没有发现，同样是HR岗位，薪资差异是极其巨大的。有些HR工作多年，月薪尚不足6000；而有些HR工作没几年，老板也愿意开出30000月薪。为什么会有这样差异呢？关键在于，HR是否懂业务。懂业务，是老板们对HR的要求，也是HR升职加薪的标准。

一、不懂业务的HR，迟早会被淘汰。
传统的HR，正逐渐被淘汰，无论是大公司还是中小企业，传统的HR都似乎面临着一种尴尬的局面：
一方面，HR们被纷繁的事务围绕，疲于奔命和救火；另一方面，又经常被老板们视为“后勤部门”而不受重视。
为什么不受重视？原因只有一个：HR产出的价值达不到老板的预期。
几乎每一位老板都对HR寄以厚望：既希望HR能做好人才的选拔和留存，又希望HR做好人才培养和梯队建设，还希望HR能够在薪酬管理、人才考核、绩效设计以及文化落地等方面发挥出重大的作用。但是，倘若HR承担的只是一些简单的，很容易被替代的事务型的工作，无法发挥更大的价值，就很可能面临着淘汰出局的境地。这样的例子比比皆是：2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整：整体撤销人才发展中心团队。

为什么要做出如此大的组织架构调整呢？
字节跳动表示，最终调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。
你看，当人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。
不止字节跳动，华为任正非早就对HR部门下狠手了。
2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。目的是：分拆人力资源部。
新成立的“总干部部”，分担了HR部门的选拔、绩效、薪酬等职权。任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是：人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。正如今日头条创始人张一鸣所说：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远”。

二、将主要精力投放在业务的解题上
支撑一家企业或独立经营单元的HRBP，将同时面临三个层面的人力资源工作。
配备下属的HRBP可以通过分工来决定精力投入的方向，但是大多数HRBP将大部分精力消耗在基础层的人力资源工作上，并因此疲于奔命，鲜少有精力顾及应用层和战略层的工作。我们一般希望HRBP的精力分配是一个纺锤形结构，即将主要的精力放在应用层的解题上。
HRBP喜欢沉浸在忙碌的快乐中吗？HRBP何尝不想去做业务解题或匹配战略的工作，这才符合业务伙伴之名。导致这种局面出现的原因无外乎三个：一是企业对HRBP的定位存在问题，二是HRBP自身的能力、工作方式和习惯所限，三是HRBP自身在组织中所处的位置较低。
三、企业应给予HRBP合适的定位，并提供资源支持
如果企业最大的诉求是希望HRBP去兜底所有的人力资源基础工作，那么在配置和资源上的支持自然有限。如果定位如此，那么企业就违背了HRBP设置的初衷，可能是企业的人力资源管理尚处于专业化阶段导致的。我建议处于该阶段的企业不采用HR三支柱模型，而是集中资源将人力资源的专业职能做强。专心建设职能模块，反而可以发挥集中力量办大事的优势，比将HRBP散落在各业务团队的效果更明显。如果企业的人力资源管理能力已经比较强，那么企业就需要给予HRBP明确的定位和资源支持，包括人员的配置和中台建设。

四、HRBP要深刻理解自身定位和核心价值
HRBP的定位是所支撑业务团队人力资源工作的一把手，核心价值在于业务的解题。
有的HRBP受制于经验，停留在舒适区，靠惯性工作，倾向于做明确的事而不是正确的事。有的HRBP在岗位上存在不安全感，认为忙碌能填补空虚、消除迷茫，认为忙碌能体现个人价值，从而不自觉地让自己陷入低水平的重复性劳动，沉浸在忙碌的快乐中而不自拔。
HRBP意识的转变是一种认知和思维的转变，需要其主管给予点拨和要求，同时也需要提升相应的能力。我在接手一个新的HRBP团队时，都会澄清自己对人力资源工作的理解和定位，以便于HRBP能够心中有数，让双方理解、标准和行动都保持一致。如果HRBP将主要精力投入基础层的工作，是达不到组织期望的；但如果基础层工作没有做到位而将心思放在应用层或战略层，也是一种好高骛远的表现。

五、HR如何推动企业经营业绩创造？
公司建立的绩效考核体系在实施过程中不是流于形式，就是看似完美的考核体系不仅没有推动企业业绩的增长，反而是加剧了员工的抱怨和不满乃至流失， HR工作者们急需做好职业价值管理，推动企业经营价值的创造？
首先，分析企业的盈利的模式，聚焦企业需真正关注的财务业绩指标进行绩效薪酬体系的设计企业是通过产品研发来盈利，那么HR们应关注企业毛利润；如果企业是通过产品的生产制造来盈利，HR们应关注企业出货量，比如服装代工企业是通过代生产加工来盈利的，就应关注企业的发货量指标的完成。HR应精通企业的盈利模式和逻辑，在此前提下，薪酬与绩效管理体系、人才发展体系必须能推动、支撑这些关键指标的达成，否则会出现激励力度越大，企业越不盈利，薪酬成本却持续攀升。
其次，根据业务的价值创造环节设计激励对象
如果企业的价值创造环节是基于流程的，每个流程的人员都可以作为一个激励对象，上一环节的绩效目标应该按照下一环节需要的交付标准完成交付。如果是基于分工的？关键价值创造的部门或岗位应该重点激励，绩效目标在于满足内外部客户的需求，按照内外部客户的需求完成交付。激励对象的选择还应根据激励效果的最大化，选择个体激励还是团队激励？需要团队协作的尽可能选择团队激励，反之，会影响团队目标的达成。
最后，做好各激励对象的价值贡献的预算、测算利益分配比例，确保达到预期的激励效果

如果企业在价值量创造的各流程间进行内部结算， HR们就需协调财务部门测算每个环节的成本和价值；如果企业成了各类业务经营的事业部，HR们就需测算每个关键价值创造者的分配比例，同时，企业还必须根据企业未来的预期业绩增长测算合理的激励比例和分配比例。
人均劳效指标是衡量企业HR价值创造的重要指标，推动企业人均劳效的提升，关键要理清企业盈利模式、聚焦反应盈利模式的关键指标建立绩效与薪酬激励体系，不可陷入传统的绩效考核，为了考核而考核，应真正推动和围绕经营业绩目标的实现开展人力资源管理工作。