在以往的培训辅导活动中，很多HR与我们讨论如何快速评价一家企业的招聘体系是否有效合理，我们认为可以从以下五个纬度提出问题反思.
第一问：团队在招聘之前，针对具体岗位的任职资格是否有明确定义？
此处要强调注意是明确定义，不是常规描述。比如：学历大专以上，电子工程专业，五年以上工作经验，那个是比较宽泛的要求。我们需要对每个招聘岗位有明确定义的人才画像，从基本刚性要求、专业知识、综合技能、职业素质、甚至特殊加分项等方面进行综合评估筛选。如果有详细定义可以得20分，如果描述不够具体，可能是5分、10分。
第二问：团队在招聘时，空缺岗位能不能收到足够多的合适简历？
曾经在很多企业培训面试技巧时，经常听到学员课后闲聊说，老师您这个课听完以后真是蛮有收获的，但是他发现了一个问题，就是面试技巧的实施落地有一个前提，就是必须有足够的候选人给面试官来甄选。比如说，团队想要招一个人，至少有三、五个相对合适的候选人给面试官选择会比较合适；但实际情况经常是企业希望招三、五个人，却只有一位求职者来应聘，这说明团队的招聘渠道有很大问题，需要深入开展雇主品牌优化与内外部招聘资源整合的工作。
第三问：团队是否在期望时限内及时找到所需的人员？
企业现在很多的用人部门向HR提出需求比较简单粗暴，希望这个人最好能一个月以内到岗，一周之内更好。可实际结果呢？别说一个月了，两个月、三个月一直不到位。我们之前与一些主流招聘网站平台有业务合作，他们发现很多企业客户常年在首页做广告招人，甚至招了一年也找不到，只能自我安慰成为雇主品牌宣传了。
第四问：招聘到岗的人员是否符合公司岗位要求，真正的胜任？
什么叫真正的胜任？一个人在一家企业是否胜任有个经典模型----冰山模型。冰山上面的表面部分，大家非常容易识别的是什么？知识、技能。如果候选人的知识技能和这个岗位的任职要求比较匹配，我们可以预估这个人将来在岗位上可以干得比较“好”。
冰山下面的隐藏部分，也是面试官不太容易能够看出来的，比如候选人的职业素养、性格品质、价值观等，难以观察，难以考量的。这些方面如果和团队要求匹配，我们预估将来他可以在企业做得比较“久”，组织的忠诚度比较高。我们思考一个问题：作为面试官，招一个人进来，更希望这个人在团队里干得好，还是干得久？其实不同的企业发展时期，不同的团队文化、不同团队面临的实际情况，答案也不是唯一的。所以是否真正胜任，不仅要考查表层的知识技能，还要考查底层的职业素养，这也极大挑战了面试的精准度。所谓能力靠培养，品格靠挑选就是这个道理。
第五问：新人在危险期内的主动离职率是否过高？
有一个团队管理的经验值，新人进入一个新的工作环境后，在融入团队过程中，会大概率体现出“232法则”的时间窗口：即前两周、前三个月、前两年的人员异动期。
“2”两周：如果这个人求职动机本身不是很强烈，经过两周时间的体验，哇，发现上班怎么这么远，中午的饭好难吃，为什么公司下班以后人都不走，啥意思？于是立刻就崩溃了，回来就不想干了，两周之内走人，很有可能。
“3”三个月：新员工试用期一般为三个月，经过这个阶段他的同事关系比较熟了，开始通过各种非正式渠道了解公司前景怎么样，同时他也会有些亲历体验的感知，如果觉得与心理预期有差距，可能也会主动离职。
“2”两年：除去极富变化挑战创新的行业，两年时间大概率会让一位员工进入岗位的职业倦怠期，而且还有一个原因，员工通过公司每年的自然考核晋升工资，调整比例、调整幅度有限，而通过主动跳槽调整工作，可能会更容易实现薪资快速增长或职业机会的跃迁。
总结一下，企业招聘体系的建立与实施是一个系统工程。我们希望从这五个问题的纬度，带领大家一起做个模拟自测的思想实验，带给团队更深层次的反思收获，帮助更多企业将来持续的优化招聘面试体系，不仅招到人，更要招对人、招好人。
构建招聘体系的主要目的，就是为了减少这种招聘工作的盲目性和随意性，提高招聘的效率，让招聘更贴合组织发展战略。
招聘体系建设分为六步走：招聘需求和选材标准的建立；招聘团队与面试官管理；招聘制度与流程管控;招聘渠道和策略升级；人才测评和录用跟踪；试用期管理和员工考核。
接下来我将从这六个维度，向大家一一分享如何构建有效的招聘体系。
招聘需求和选材标准的建立
首先，我们要从人力资源规划开始入手。既然谈到人力资源规划，我们首先要找各部门了解今年的经营计划，了解要做哪些项目？项目的节点是什么样子？有没有新增项？项目的量有多大？关联部门是什么？此外，还要收集招聘需求申请及岗位说明书（尤其是新岗位）。
接下来要通过人力资源的供给分析和需求预测，来确定人员净需求。我们要了解目前的人力资源需求，未来的人力资源需求以及未来人力资源流失的可能性，基于此，让我们对人力资源的需求有更加理智的设定。
对未来人力资源需求的预测，定性可以通过经验预测、德尔菲法（专家调查法）和岗位分析来实现。
定量则可以通过趋势分析或回归分析来计算。通过这些方式方法，我们可以得出具体的需求情况。当然，这里面也少不了进行跨部门的沟通交流。
除此之外，我们还要进行内部盘点，并了解外部环境。举个例子，最近发生了洪涝灾害，如果我们是食品行业的，是否需要考虑会对种植物产生一定的影响？我们要招聘公关总监，这类人才是否在一线城市会比较多，也更优秀？
考虑内外部因素，我们可以预测在招聘的过程中会遇到哪些困难和挑战。继而，我们也可以对需求进行成本分析，判断需求的取得成本、开发成本、离职成本和使用成本。
明确需求，我们也需要了解需求出现的原因：是编制的增加？是新设的岗位？还是补充离职的空缺？了解到需求出现背后的原因，有助于我们更好地招聘，更好地落地。
最后，我们还要对岗位胜任力进行分析。通过了解对目标候选人性格、行为、价值观、技能等方面的期待，绘制清晰的候选人画像。
招聘团队与面试官管理
在构建招聘体系的时候，我们往往容易忽视招聘团队的建设。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”我们总是抱怨外部环境的不好，其实很可能是内部团队建设出了问题，导致整个招聘体系无法落地，无法有效开展。招聘团队的管理分为四个部分。首先是组织形态管理，要进行组织架构设计和组织角色定位；其次是组织规模管理，要进行组织分工，并根据业务发展进行合理的配置；第三是组织绩效管理，主要包括招聘业绩指标和过程管控两个方面；最后是组织培训管理，要提升团队成员的硬技能和软技能。
在面试官管理方面，也是分四步走。
首先，是对现有面试官进行梳理，获取现有面试官的名单，了解面试官的画像，并进行资格审查和面试情况调查；其次，是面试团队的扩建，要明确面试官的考核方式、培训内容，并构建完善的面试官管理制度；第三，是要制定面试官标准，面试官不是什么人都能做，对其工作经验、职称、证书的要求如何，要明确下来.最后，还要组织对面试官的培训，不仅要了解面试流程和面试技巧，还要面试评估表是什么样子，以便能够更加有效地开展面试。
招聘制度和流程管控
我们都知道“没有规矩，不成方圆”，那么同样在招聘这一块，制度也是非常重要的。
招聘制度大概包含以下这些内容，大家可以对照这个脉络梳理一下，看看我们的制度建设是否完善。在这里就不做赘述。这一块，主要说说流程。分享一个以前的案例，我们要招募一名HRD，发布需求后，通过海量的人选筛选、电话沟通，锁定了一位经验比较丰富的人选。
第一轮面试采用的是电话面试，招聘专员打电话，粗略地沟通了两三分钟，然后约下一周到公司面试
来公司后，依然是这位招聘专员进行面试，紧接着安排招聘主管进行复试。
虽然过程中也有分管的副总参与，但是整个面试流程中，副总都没有说话，主要由招聘主管和专员主导。整个流程看上去没有什么问题，但是却隐藏着非常大的漏洞。因为我们招募的是一名HRD，是招聘专员和招聘主管未来的领导
。如果面试由招聘专员和招聘主管主导，那么对于未来整体的人力资源规划的落地执行等等，是很难获得清晰的认知和判断。招聘流程的随意性，会导致人选真正上岗后，对公司的文化及工作内容不清晰，从而导致流失率高企。故而，在招聘体系建设中，对流程这块要严格把控，一旦确定，后期落地执行，切不可随意更改。
招聘渠道和策略升级
招聘渠道分为内部渠道和外部渠道两大类。
内部渠道包含内部的人才库及内部的宣传平台。我们过往从招聘平台上获取的简历，我们面试过的一些候选人，都可以形成我们内部的人才库。内部的宣传平台则是指公司管网、内部宣传栏、公众号、员工的朋友圈等等，都可以用来传播我们的招聘信息。
外部渠道包含网络平台、劳务公司、人才市场、校园招聘和论坛峰会五个部分。
网络平台是我们用得比较多的招聘渠道，在渠道的开发和管理中，要做到三点：首先是大胆创新，不要被固有思维限制你的想象力，要大胆地设想；其次是强调雇主品牌的建设，招聘和销售是相通的，我们不单是售卖公司的“产品”，也是在售卖公司的文化，好的口碑，可以帮助我们更好地吸纳人才；最后是要进行科学的管理，要对渠道进行科学地分析，了解各招聘渠道的有效性。
关于招聘策略，要做到这五点
招聘计划有策略——运筹帷幄，提前布局；
招聘人员有策略——多方合作，技能提升；
招聘方式有策略——高效高质，灵活多变；
招聘地点有策略——心有地图，随心而动；
招聘时间有策略——控制节奏，有效出击。
人才测评和录用跟踪
当我们确定了目标职位之后，就要开始设定我们的测评方案。很多招聘官在面试的过程中，才去想这个人我该怎么去面，怎么去谈，其实是错误的。作为一个招聘体系，它一定要提前预测。当岗位出来后，我们就要提前预测，该通过何种方式对目标候选人进行判断。测评的方式有很多，比方履历分析、笔迹分析、个性测试、职业倾向测试、情景模拟、投射测评、背调分析、结构化面试、文件筐测试等，我们可以根据岗位的不同，来选择不同的测评组合方式及优先级顺序。在挑选出合适的人选之后，还要进行背景调查。背调应该在正式发Offer之前，确保候选人信息的真实性和完整性。其次，要进行薪酬谈判，通过薪酬谈判了解候选人薪酬的预期，结合市场上的薪酬情况、公司目前的薪资架构做综合的判断。然后，才是发放Offer，确定上岗时间，以及需准备的材料。在发放Offer之后，对在职的候选人，还要进行离职辅导，帮助他解决离职过程中面临的一些问题，同时保持良好的沟通。最后才是办理入职手续，让人选更好更快地投身于新公司的怀抱。
试用期管理和员工考核
试用期管理和员工考核也是招聘体系的一环。通常，刚入职的员工第一周属于蜜月期，第二周、第三周、第四周会陆续出现一些问题。如果调整得过来，就进入稳定期；如果调整不过来，就容易离职走人；就算最后不走人，也容易混日子，不能完整发挥价值。所以试用期管理，生活上要做到关心，心理上要做到跟踪，培训上要做到提升，团队上要做到融合。通常来说分为五步走：师傅做给徒弟看；师傅徒弟合做；师傅看着徒弟做；师傅纠正徒弟做；师傅要求徒弟重复做。
以这种师带徒的方式，通常很多员工的试用期都能平稳地走过去。
关于试用期员工的考核，主要注重这五方面。
首先是员工的潜力，新员工未来的发展潜力如何，能否伴随公司成长；其次是工作态度，因为态度好，后面才可以培养；第三是团队的合作意识；第四是工作业绩；最后是文化的磨合程度。如果单纯只考虑工作业绩，会使整个考核显得很单一，也无法体现出“试用期”的含义。
当梳理完这六个部分，招聘体系的框架基本就形成了。最后，我想谈谈未来招聘的走势。未来VR虚拟现实技术和AI人工智能将彻底地改变招聘的生态。作为招聘官，我们应该加强对业务的快速领悟能力，让招聘更好地服务于企业；其次要有优秀的学习能力，我们要以开放的心态拥抱新事物和新技术；第三是编程能力，未来招聘官的很多工作可能需要通过编程来实现；第四是数据分析能力，对数据的获取及分析判断，将成为招聘官的核心技能之一；最后是对未来的预知和判断能力，未来的招聘方法有哪些？招聘体系又该如何搭建，都需要我们重新去认知，去判断。
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